Vor- und Nachteile einer kapitalmarktorientierten Unternehmensführung

Diplomarbeit von Anja Benker

Einleitung:

In Deutschland hat insbesondere in den vergangenen zehn Jahren die Kapitalmarktorientierung in der Unternehmensführung zunehmend an Bedeutung gewonnen. Diese Entwicklung begründet sich hauptsächlich in den veränderten Rahmenbedingungen der Kapital- und Finanzmärkte. Den erweiterten Ansprüchen genügen derzeitige konventionelle und buchhaltungsorientierte Bewertungsmaßstäbe nicht. Führungs- und Steuerungssysteme bedürfen daher einer Anpassung. Hierfür gibt es folgende Gründe: Zunächst ist zu beobachten, dass auf Grund von Globalisierung und Automatisierung der Kapitalbedarf rapide ansteigt. Dabei wird den Interessen der Kapitalgeber mehr Bedeutung beigemessen. Es wird eine Transparenz der Wertsteigerung gefordert. Ausschlaggebend sind die traditionellen buchhalterischen Maßstäbe, basierend auf dem im HGB kodifizierten Imparitätsprinzip (Prinzip der kaufmännischen Vorsicht), dass sich in zahlreichen Ansatz- und Bewertungswahlrechten niederschlägt und dies zu einem Spielraum in der Gewinnermittlung führt. Die Folge ist, dass die Gewinngrößen und die darauf basierenden Kennzahlen die ökonomischen Gegebenheiten nur unzureichend widerspiegeln.

Ziel der Arbeit ist es, die erweiterten Ansprüche im Kontext der kapitalmarktorientierten Unternehmensführung zu analysieren. Dabei sollen folgende Fragen beantwortet werden: Warum sollte sich eine Unternehmung am Kapitalmarkt orientieren? Welche besonderen Merkmale stehen im Zusammenhang mit dem Kapitalmarkt? Welche Interessen verfolgen die Aktionäre? Welche Interessen verfolgen weitere Anspruchsgruppen? Welche Interessenskonflikte entstehen? Welche Aufgaben sind in der kapitalmarktorientierten Unternehmenspolitik zu lösen?

Gang der Untersuchung:

In den einzelnen Kapiteln wird erläutert, durch welche Besonderheiten sich die kapitalmarktorientierte Unternehmensführung auszeichnet. Daraus ergibt sich für die vorliegende Arbeit folgende Gliederung:

Der Einleitung folgen in Kapitel 2 grundlegende Formen der Unternehmensführung sowie die Bedeutung der Kapitalmarktorientierung.

In Kapitel 3 soll Klarheit über die Akteure des Kapitalmarkts und deren Rolle verschafft werden.

Anschließend werden in Kapitel 4 der Wert des Unternehmens analysiert sowie Wertsteigerungskonzepte vorgestellt.

In Kapitel 5 wird auf die unternehmerischen Interessensgruppen und ihre Ansprüche eingegangen sowie über deren Interdependenzen diskutiert.

Kapitel 6 setzt sich mit der Führung, Überwachung und institutionellen Regulierung von Unternehmen und der Trennung von Eigentum und Unternehmensleitung auseinander.

Abschließend fasst Kapitel 7 die Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit zusammen und zeigt einen Ausblick der Weiterentwicklung kapitalmarktorientierter Unternehmungen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 5.2, Stakeholder und ihre Ansprüche an das Unternehmen:

Aktionäre: Die Situation der Aktionäre wurde bereits in Kapitel 4 ausführlich analysiert und dargestellt. Daher soll in diesem Abschnitt nur eine ergänzende Betrachtung erfolgen.

Das oberste Ziel der Aktionäre ist die finanzielle Wertsteigerung des Unternehmens. Diese Wertsteigerung bedeutet für die Aktionäre, dass ein Anspruch auf erhöhte Dividendenausschüttung entsteht sowie eine Kurssteigerung der Aktien zu erwarten ist. Um dieses Ziel überhaupt zu erreichen, müssen Güter und Dienstleistungen am Markt gegen Entgelt verkauft werden und einen Gewinn (oder einen Cash Flow als aggregierte Größe) erzielen. Neben diesen rein materiellen Ansprüchen gibt es auch immaterielle Ansprüche, wie z.B. der Wunsch nach Macht, Mitsprache, Mitentscheidung sowie der Anspruch auf Information und unter Umständen Risikobeschränkung bzw. -streuung.

Je nach Eigenheit und Motivation ist zwischen Klein- und Großaktionären zu differenzieren. Großaktionäre sollen als Unternehmensaktionäre charakterisiert werden, während Kleinaktionäre als Anlage- oder Spekulationsaktionäre auftreten. Anlageaktionäre haben das Ziel, ihr Kapital möglichst gewinnbringend und langfristig anzulegen sowie von Mitbestimmungsrechten Gebrauch zu machen. Spekulationsaktionäre hingegen verzichten weitestgehend auf die Mitbestimmungsrechte und streben nach möglichst hohen, kurzfristig realisierbaren Kursgewinnen, wobei die Dividende meist unberücksichtigt bleibt. Großaktionäre erwerben ihre Aktien, um dauerhaft dem Unternehmen Kapital zur Verfügung zu stellen und übernehmen das unternehmerische Risiko. Dafür erwarten sie eine angemessene Verzinsung und Einfluss auf die Unternehmensführung.

Top-Management: Die Unternehmensführung als Funktion bezeichnet nicht nur Personen selbst, die ein Unternehmen führen, sondern auch deren Handeln. Diese wird oft mit dem Begriff Management gleichgesetzt. Unternehmensführung als Institution hingegen umfasst alle Personen (Führungskräfte), die auf Grund rechtlicher oder organisatorischer Regelungen legitimiert sind, Einfluss auf andere auszuüben. Führungskräfte, die die Führungsfunktion für das Gesamtunternehmen wahrnehmen, werden als Top-Management bezeichnet. Hierzu zählen der Vorstand bzw. die Geschäftsführung des Unternehmens.

Im Folgenden soll die institutionelle Betrachtung, welche das Management zu einer individuellen Anspruchsgruppe werden lässt, im Vordergrund stehen. So spiegelt die Unternehmensführung nicht nur das unternehmerische Exekutivorgan, sondern auch den Mitarbeiter und im Fall der Kapitalbeteiligung, den Eigentümer-Unternehmer der Unternehmung wider. In Abhängigkeit der unterschiedlichen Orientierungen verbindet dadurch das Top-Management ein Ziel: die berufliche Erfüllung. Die unterschiedlichen Ansprüche sollen dabei herauskristallisiert werden.

Das Top-Management als Exekutivorgan: Das Top-Management als Exekutivorgan ist Machtträger in der Unternehmung und soll zur erfolgreichen Bewältigung der Managementfunktion folgende Machtvoraussetzungen erfüllen: Fachlich-Technische Kompetenz, d.h. die Fähigkeit und Sachkenntnis, theoretisches Wissen und Methoden im Einzelfall anwenden zu können; Soziale Kompetenz, d.h. die Fähigkeit, mit anderen Menschen effektiv und effizient zusammen arbeiten zu können; sowohl als Mitglied als auch als Leiter einer Gruppe; Konzeptionelle Kompetenz, d.h. die Fähigkeit, Probleme und Chancen im Zusammenhang erkennen zu können.

Die Funktion des Top-Managements als Exekutivorgan verlangt dabei als Nutzenvorstellung bzw. Anspruch: Sicherheit und Erfolg. Die Sicherheit umfasst allgemein den Aspekt der Existenzerhaltung der Unternehmung und speziell den Aspekt der Risikostreuung. Der Erfolg beinhaltet das Erreichen eines möglichst hohen Free Cash Flows und einer hohen Rentabilität.

Das Top-Management als Mitarbeiter: Das Top-Management als Mitarbeiter hat ähnliche Nutzenvorstellungen wie die übrigen rangtieferen Angestellten. Dennoch unterscheidet es sich durch andere Nutzenpräferenzen. Es strebt als Mitarbeiter nach: Sozialer Status, Prestige und Macht, diese entsprechen weitestgehend einem gesellschaftlichen Bedürfnis, dessen Befriedigung als eine wesentliche Motivation des Engagements gilt; Entlohnung des Engagements, das durch Erbringung einer Leistung (Management-Fähigkeiten, Wissen, Kompetenz) im Zuge einer Gegenleistung monetäres Einkommen erreicht, und das im Interesse des Managements möglichst hoch und auf Dauer gesichert werden soll; Selbstverwirklichung bei der Arbeit, was im Wesentlichen deren persönliche Entfaltung, die mögliche Einflussnahme auf Entscheidungsprozesse in der Unternehmung, der Verwirklichung eigener Konzeptionen sowie eine größtmögliche Unabhängigkeit in den eigenen Entscheidungen und Verhaltensweisen beeinhaltet.

Das Top-Management als Eigentümer-Unternehmer: Denkbar ist auch ein Top-Management in der Stellung des Aktionärs. Ein wesentlicher Qualitätsfaktor der Führung sind insbesondere Anreizsysteme für Führungskräfte. Neben den immateriellen Anreizsystemen, sprich der Gewährleistung bestimmter struktureller und zeitlicher Freiräume etc., bilden die materiellen Anreizsysteme, welche grundsätzlich in einen festen (Lohn) und in einen variablen Bonus (Vergütungs- und Beteiligungssysteme) gegliedert werden, einen wichtigen Bestandteil der führungsspezifischen Motivation. Eine mögliche Form des materiellen Anreizes ist die Kapitalbeteiligung des Unternehmensführers, d.h. das Management wird gleichzeitig zum Aktionär und hat demnach die gleichen Ansprüche: erhöhte Dividendenausschüttung und Steigerung des Aktienkurses.

Mitarbeiter: Ohne Gewinnbeteiligung und Miteigentum: Die Mehrheit aller Unternehmen beurteilt ihr Humankapital als wesentlichen, rationalen Bestandteil ihres Erfolges. Daher ist es für ein Unternehmen wichtig, die Ansprüche der Mitarbeiter zu kennen und optimal zu befriedigen. Das oberste Ziel dieser Anspruchsgruppe kann unter der Bezeichnung erhöhte Lebensqualität erfasst werden. Diese zeigt im Allgemeinen auch einen sehr hohen Stellenwert innerhalb des unternehmerischen Gesamtzielsystems. Die Lebensqualität kann als eine Menge von Merkmalen des menschlichen Lebens, die für die Erhaltung und Entfaltung des Menschen relevant sind, verdeutlicht werden. Dabei lassen sich folgende Ansprüche ableiten: Existenzsicherung, Lebensunterhaltfinanzierung und Selbstverwirklichung.

Den Anspruch, den die Mitarbeiter aus der Sicherung ihrer Existenz generieren, basiert auf der Erhaltung des Arbeitsplatzes, der sozialen Sicherheit sowie der Sicherheit am Arbeitsplatz. Es soll gesichert sein, dass das Unternehmen sie fair und gleichberechtigt behandelt, sowohl was Regeln und Unternehmenspolitik als auch die Bezahlung betrifft. Zur Selbstverwirklichung tragen zum einen die Zufriedenheit mit der täglichen Arbeit bei, genauer gesagt Möglichkeiten, sich weiter zu entwickeln und zu verbessern, und zum anderen, dass die Unternehmung Vertrauen in die Mitarbeiter setzt, d.h. ihre Arbeit in Übereinstimmung mit den Zielen der Organisation, Strategien und Aktivitäten steht.

Mit Gewinnbeteiligung und Miteigentum: Unter Gewinnbeteiligung wird die auf Grund eines Arbeitsverhältnisses und als Ergänzung des Lohnes oder Gehaltes erfolgte Beteiligung des Arbeitnehmers am Gewinn eines Unternehmens verstanden. Im Unterschied zu Löhnen und Gehältern, die eindeutig Kostenbestandteile sind, handelt es sich bei der Gewinnbeteiligung um Ertragsbestandteile und damit um eine Gewinnverwendung. So lassen sich für Mitarbeiterbeteiligungen folgende Zielbündel herausgreifen.

Gewinnbeteiligungen sollen die Arbeitnehmer in das Unternehmen integrieren und über eine stärkere Bindung zu einer Identifizierung mit dem Unternehmen führen. Ebenso sollen Gewinnbeteiligungen die Eigenkapitalanteile erhöhen, indem Mitarbeiter Anteile (Eigentum), die sowohl als Belohnung als auch als Motivation dienen, an dem Unternehmen erhalten und damit die Kapitalbasis des Unternehmens stärken. Gewinnbeteiligung schafft Miteigentum und damit auch Mitverantwortung. Dennoch sollten an dieser Stelle einige kritische Bemerkungen gemacht werden. Der Gewinn ist keine eindeutige Größe. Entweder wird der Gewinn der Handels- oder Steuerbilanz genommen, wobei sich Bewertungsspielräume ergeben, die in ihrer Auswirkung eine Gewinnverwendung weitestgehend ausschließen könnten. Ein weiteres Problem besteht in der Aufteilung des Gewinnanteils der Belegschaft auf die einzelnen Arbeitnehmer. Der produktive Wertbeitrag der einzelnen Leistungsfaktoren ist weder theoretisch noch praktisch genau zu ermitteln, sodass die Aufteilung des Gewinns auf die Arbeitnehmer nur geschätzt werden könnte. Ein weiterer Einwand gegen die Gewinnbeteiligung lautet Behinderung der Freizügigkeit. Es besteht daher hinsichtlich der Arbeitnehmer eine geringe Mobilität, durch Anlegen von „goldenen Fesseln“, bspw. durch Belegschaftsaktien mit und ohne Sperrfrist oder Einzahlungen auf Sparkonten mit beschränkten Abhebemöglichkeiten.