"almost customers" als Zielgruppe für das Interessentenmanagement

Diplomarbeit von Katharina Geisreiter

Problemstellung:

In Praxis und Wissenschaft ist es unbestritten, dass die Neukundengewinnung etwa um das vier- bis sechsfache teurer ist als die Bindung aktueller Kunden. Ein bestehender Kundenstamm verringert sich jedoch schon allein aufgrund natürlicher Fluktuation, wie beispielsweise durch einen Umzug oder einer Veränderung der Bedürfnisse der Kunden. Daher sollte die Neukundengewinnung nicht vollständig aus dem Fokus der Unternehmen verschwinden. Sie ist eine wichtige Voraussetzung dafür, die Zahl der Kunden konstant zu halten oder sogar auszubauen.

Gerade weil die Akquisition neuer Kunden sehr kostspielig ist, ist es wichtig, diesen Prozess so effektiv und effizient wie möglich zu gestalten. Es sollte eine möglichst große Anzahl der durch Marketingmaßnahmen gewonnenen Interessenten in tatsächliche Kunden verwandelt werden. Jedoch ist es praktisch nicht als realistisch anzusehen, dass alle Interessenten tatsächlich eine Kaufabsicht entwickeln. Daher ist es besonders wichtig, dass diejenigen, die sich zu einem Kauf entschlossen haben auch wirklich kaufen. In der Praxis kommt es jedoch häufig vor, dass selbst Interessenten mit einer Kaufabsicht sich noch am Point of Sale (POS) des Anbieters umentscheiden und unverrichteter Dinge wieder weggehen. Dieser Sinneswandel kann entweder durch verhaltenswissenschaftliche Gründe (wie etwa der Wahrnehmung bestimmter negativer Dinge) oder durch sonstige Probleme bei der Leistungserstellung zustande kommen. Personen mit einer festen Kaufabsicht, die schließlich doch nicht ausgeführt wird, bezeichnet man als „almost customer“ (AC).

Durch diese AC entgehen den Unternehmen hohe Umsätze, die verhältnismäßig einfach in wirkliche Umsätze umgewandelt werden könnten, da der Hauptteil der Kundengewinnung bereits erfolgreich war, es fehlt ja nur an der Ausführung. Aus diesem Grund ist es für die Unternehmen besonders wichtig, Maßnahmen zu implementieren, die dabei helfen, das AC-Phänomen zu bekämpfen.

Wenn ein Unternehmen dieses Problem erkannt hat, wird es vor der Frage stehen, in welche Abteilung die Zuständigkeit fällt. Die Verantwortlichkeit bemisst sich häufig danach, in welcher Phase des Kundenlebenszyklus diese eingreifen soll. Nachdem die AC die Kaufhandlung noch nicht wirksam abgeschlossen haben, wären die Aufgaben demnach dem Interessentenmanagement (IM) zuzuordnen, also dem Bereich im Unternehmen, der sich darum kümmert, Interessenten zu gewinnen, bei ihnen eine Kaufabsicht zu entwickeln und sie dadurch zu einer Kaufhandlung zu bewegen. Aus diesem Grund erscheint es sinnvoll, herauszuarbeiten, welche Implikationen aus dem AC Problem für das IM folgen.

In der Praxis gibt es bisher nur selten ein systematisches IM. Außerdem beginnt das Problem der AC gerade erst beachtet zu werden. Somit besteht hier noch ein erhebliches Optimierungspotenzial. Auf der wissenschaftlichen Seite gibt es diesbezüglich einige erste Ansatzpunkte. Haas und Steimle beschäftigen sich mit dem Thema IM, gehen jedoch nicht näher auf die Möglichkeit ein, dass Interessenten mit Kaufabsicht unter bestimmten Umständen nicht kaufen könnten. Barnes und Leduc beschäftigen sich mit AC, erarbeiten aber keine betrieblichen Handlungsempfehlungen. Daher erscheint es sinnvoll, diese beiden Forschungsgebiete miteinander zu verbinden und eine integrierte Sichtweise einzunehmen. Dafür ist es notwendig, Gründe für dieses Nicht-Kauf-Verhalten herauszuarbeiten um auf Basis der daraus gewonnenen Erkenntnisse durch das Entwickeln geeigneter Gegenmaßnahmen Hilfestellung für eine Umsetzung in der Praxis leisten zu können.

Es ist das Ziel dieser Arbeit, den Versuch einer Typologisierung von AC zu unternehmen, wozu es nötig sein wird, die Gründe für das Auftreten des AC Phänomens herauszuarbeiten. Schließlich sollen auf Basis dieser Erkenntnisse über den AC Handlungsfelder für das IM abgegrenzt werden und Maßnahmen entwickelt werden, die auf die Unternehmenspraxis übertragen werden können. In diesem Zusammenhang soll überprüft werden, ob bekannte Maßnahmen aus anderen Managementbereichen auf das IM übertragen werden können und dabei helfen können, das AC Problem zu lösen, oder ob ein darüber hinausgehender Handlungsbedarf besteht.

Nachdem das AC-Phänomen in fast allen Bereichen der Wirtschaft auftreten kann und sich daraus sehr verschiedene Implikationen ergeben würden, erscheint es sinnvoll, den Untersuchungsbereich einzugrenzen. Es wäre möglich, dass dieses Phänomen neben dem Handel auch in anderen Dienstleistungsbereichen auftreten kann, jedoch beschränkt sich diese Arbeit auf die Untersuchung des AC Problems im stationären Handel mit Privatkunden, da sonst zu viele verschiedene Einflussfaktoren untersucht werden müssten, die den Rahmen dieser Arbeit sprengen würden.

Gang der Untersuchung:

Zur Untersuchung des Themas AC und seiner Implikationen für das IM ist die Arbeit in fünf Teile gegliedert.

Nachdem in diesem ersten einleitenden Teil das Problem und die Struktur der Arbeit beschrieben wird, setzt sich das zweite Kapitel mit dem Themenkomplex des IM auseinander (Kapitel 2.1). Dabei soll zunächst eine grundlegende Begriffsdefinition erfolgen (Kapitel 2.1.1), bevor dessen Konzept mit seinen Aufgaben, Zielen und Instrumenten vorgestellt wird (Kapitel 2.1.2). Schließlich soll das Umfeld des IM und die Rolle die es dabei einnimmt beschrieben werden (Kapitel 2.1.3). Um den theoretischen Grundlagenteil abzuschließen, folgt in Kapitel 2.2 eine Begriffsdefinition von AC. Ausgehend von den Definitionen in der Literatur (Kapitel 2.2.1) wird in Kapitel 2.2.2 eine Arbeitsdefinition abgeleitet.

Es ist Ziel dritten Kapitels, eine Typologisierung von AC durchzuführen. Dazu wird zunächst die Relevanz der Typologisierung herausgestellt (Kapitel 3.1) bevor auf klassische Typologisierungskriterien eingegangen wird (Kapitel 3.2). Schließlich wird deren Übertragbarkeit auf AC überprüft (Kapitel 3.3). Aufgrund der Heterogenität der verschiedenen Gründe, die zu einem Auftreten von AC führen, wird es nötig sein, die genauen Entstehungsgründe für dieses Problem herauszuarbeiten, bevor eine endgültige Typologisierung durchgeführt werden kann.

Nachdem die klassischen Typologisierungskriterien im Fall von AC wenig erfolgsversprechend sind, wird die Verwendung der Entstehungsgründe als Kriterium überprüft (Kapitel 3.4), bevor in Kapitel 3.5 konkrete AC-Typen benannt werden. Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit den Implikationen des AC für das IM. Dazu werden zunächst die verschiedenen Handlungsfelder für das IM herausgearbeitet, bevor diskutiert wird, wie eine Identifikation von AC in der Praxis möglich sein wird (Kapitel 4.2).

Anschließend wird die Leistungsfähigkeit des IM zur Behebung der verschiedenen AC-Typen überprüft (Kapitel 4.3). Nachdem damit keine vollständige Lösung des Problems erreicht werden kann, erscheint es sinnvoll, andere Managementbereiche auf übertragbare Instrumente hin zu untersuchen und so das IM zu erweitern (Kapitel 4.4). Schließlich wird das erweiterte IM auf seine Eignung hinsichtlich des AC-Problems kritisch bewertet (Kapitel 4.5).

Im abschließenden fünften Kapitel werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und alternative Möglichkeiten aufgezeigt.

Inhaltsverzeichnis: